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深谋发展,问道未来,苏振华书记出席公司党委一届三次全委(扩大)会暨2018年年度工作会并作总结讲话
发布日期:2018-02-01

1月30日,在上海分公司党委一届三次全委(扩大)会暨2018年年度工作会上,中建二局副总经理,上海分公司党委书记、董事长苏振华发表总结讲话。

一、总结2017,亮点纷呈

苏振华书记首先对各系统在2017年所取得的成绩给予充分肯定。2017年,公司圆满完成各项任务指标,产值与利润两项指标连续两年位列中建集团局属区域公司第一名。超高层项目承接取得新突破,2017年,中建集团共承接5座300米以上超高层项目,中建二局承接到2座,上海分公司武汉精武路项目便是其中之一,在中国超高层发展黄金期已过的当下,能够承接到重要超高层项目,难能可贵。转型升级成效显著,经过三年转型,公司业主结构全面优化,2017年万达项目合同额占比不到3%,从预期来看,2018年万达产值将占比仅为8%,从2018年起,上海分公司可以完全摆脱“万达专业户”称号,这意味着上海分公司转型取得重要成功。此外,公司在基础设施、文旅等方面,也取得了很多成绩,特别是在创高等级荣誉方面,公司累计荣获105项省部级以上荣誉,创下了公司成立以来的最高纪录。

二、直面问题,补齐短板

苏振华书记指出,在公司2018年度行政工作报告和党委工作报告中,分别指出了公司当前存在的问题,特别是各系统都反映出项目离散度偏大的情况,对于优质公司而言,管理离散度越小越好,因此,上海分公司还需要进一步加强公司管控能力,缩小差距。2017年做得不太好的项目,要静下心来“多归结自己,少归结别人”,力争在2018年迎头赶上。

三、深谋发展,问道未来

会上,苏振华书记重点强调了公司2018年及未来三年将来完成的几大经济指标,并结合公司现实发展需要,从“进一步解放思想、提振信心、加强能力、推动落实”四个层面,阐述了对上海分公司下一步发展的思考与规划。

(一)进一步解放思想

在解放思想的基础上,要进一步解放思想。

一是目标定位,决定我们不能不解放思想。根据局“321”战略,到2020年末,要打造出1-2家营业收入超300亿元的龙头企业,打造出5-6家营业收入超200亿元的骨干企业,并将其他除装饰、建机及海外机构外的单位全部打造成年营业收入达100亿元标准的基础企业。按照上海分公司当前发展速度保持不变,完成营业收入超300亿元的目标,至少需要6年时间,因此,若要到2020年末,成功跨入龙头企业的“第一方阵”,上海分公司需要在当前发展速度基础上加倍提速。目标定位,决定了我们不能不大力解放发展思想。

二是形势倒逼,决定我们不得不解放思想。上海分公司当前面临着内外双重竞争压力。从局内部来看,公司面临着兄弟单位在合同额和营业收入上的领先优势;从中建集团各局属区域公司来看,我们面对着众多发展迅猛的竞争对手和来自各方的赶超压力。时不我待、慢进则退的竞争形势,决定了我们不得不解放思想。

(二)信心比黄金更重要

一是震荡调整,转型“重生”,需要重塑信心。2015年初,上海分公司领导班子就着手制定了公司“十三五”发展规划,按照规划,2015年至2017年的3年时间,为战略调整期,这3年间,公司维持了每年150亿元营业收入的发展规模,与2014年基本持平。“一字型”的平稳发展背后,是公司业主结构及任务结构上的成功转型,因此,保持平稳就是在发展。但行业竞争中残酷的结果导向,需要我们在迎接公司转型之后,尽快重塑信心,加速超越。

二是龙头企业,责任所系,需要重振信心。在中建集团各工程局的营业收入规模排名中,中建二局已经与营业收入超1500亿元的“第一方阵”的中建三局、八局产生了一定差距。在上海分公司致力转型的3年时间中,中建二局以8%到10%的发展速度增长,上海分公司则保持平稳,从这一点来看,上海分公司对推动二局发展贡献程度还不够。作为二局龙头企业,助推企业大发展,上海分公司应责无旁贷,必须重振信心。今年,中建二局提出了高速度、高质量的发展目标,这就意味着,要在保证发展速度的同时,还要提高发展质量,而要实现“双赢”,唯有“改变”。

多年来,公司年度人均产值贡献率接近500万元高值,远超其他公司,但在总量上,对比优势公司仍有差距。为充分满足生产经营和公司发展需要,2018年,上海分公司将在组织架构与体系上实现有史以来的最大变革。组织架构方面,市场一部、二部合并为市场部,消除部分职能雷同情况;新成立产城融合事业部,与基础设施部双向发力,以适应发展方向调整需要,确保到2020年末,能够实现国内投资+基础设施业务占公司营业收入总额比例不低于30%的目标。五大省级实体分公司的成立,将改变大项目经理部“单打独斗”、“单兵作战”局面,避免同一区域各项目多头对接、市场资源浪费的状况,进一步增强竞争实力。体系方面,考核体系由考核项目经理部向考核分公司转变,其他各体系也将随之变化。

当前,上海分公司的全国化市场布局已经初现端倪,未来全国布局网将逐步形成,海外市场将重点关注东南亚国家,实现2-3个国别的布局。一些区域后劲很足,有望在未来达到年100亿合同额规模,因此,对于完成局下达的指标,我们有十足的信心。

(三)能力是基础

一是加强基础管理能力。“没有能力,一切都是空想”,公司用3年时间加强基础管理能力,坚持以现场循环市场,在工程、商务、资金、营销、人力资源管理等多个领域,全面夯实基本功,为下一步提速发展打下了坚实基础。

二是加强总承包管理能力。上海分公司用3年时间锻造总承包管理能力,但目前,对于总承包管理的经验总结还不够,还未形成一套适合上海分公司发展需要的总承包管理模式,需要尽快“补足功课”。

三是加强投资-建造-运营一体化管理能力。当前上海分公司投资能力还不够,运营能力尚未培育,而真正优秀的施工企业,应当具备“投资-建造-运营”一体化管理能力。上海分公司要将“两头”补足,成为全产业链的优秀企业,就必然经历第一次“吃螃蟹”的痛苦,前途光明,但道路崎岖坎坷,要做好充分的思想准备,在人、财、物及各种制度上,公司要给予充足保障。
如果三种能力均能得到提升的话,“打造同级次最具竞争力的中国建筑龙头企业”目标就一定能实现,而且就在不远的将来。

(四)落实是关键

一是要落实人员。在公司2018年初党委工作报告中提出,到2019年底2020年初,公司总人数要不低于5000人,这意味着公司将新增2000余名员工,人力资源部门要尽快落实方案,重点扩充投资、运营、海外以及公路桥梁等市政领域的专业人才,以满足公司转型升级的发展需要。

二是要落实制度。五大省级分公司成立之后,公司要针对体制变化,细化人员与职责分工,完善配套设施,设立关键时间表,并由专人落实,要杜绝分公司成立后,项目承接中“等靠要”思想的滋生,同时,在某一体系上凡是出现“拖尾”情况的项目,将采取“一票否决”,到四月初,分公司各项制度将落实到位。

说一千道一万,不如埋头加苦干。会议最后,苏振华书记用零点乐队《相信自己》中的歌词,激励人心,点燃全场——

多少次挥汗如雨,伤痛曾填满记忆,只因为始终相信,去拼搏才能胜利,总是在鼓舞自己,要成功就得努力,热血在赛场沸腾,巨人在东方升起。相信自己,你将赢得胜利、创造奇迹;相信自己,梦想在你手中,这是你的天地;相信自己,你将超越极限,超越自己;相信自己,当这一切过去,你们将是第一!(郝帅/整理)

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